Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam thực hiện tái cơ cấu (2014-2018) - kết quả và một số kinh nghiệm

Tóm tắt: Tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong lãnh đạo phát triển kinh tế - xã hội mà Đại hội XI và XII của Đảng đề ra. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước thực hiện mục tiêu của Đảng và Nhà nước về tái cấu trúc, nhằm xây dựng, phát triển doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh, vươn tầm quốc tế, góp phần vào công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước. Bài viết làm rõ chủ trương của Đảng về tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng; phân tích quá trình vận dụng quan điểm của Đảng vào tái cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014-2018, những kết quả đạt được và những khó khăn thách thức đặt ra; đồng thời đúc rút một số kinh nghiệm trong quá trình tái cơ cấu.

Từ khóa: Phát triển kinh tế; tái cơ cấu kinh tế; Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

1. Kết quả thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (2014-2018)

Đến đầu thập niên thứ 2 thế kỉ XXI, sau hơn 25 năm đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã đạt được những thành tựu to lớn. Tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình hằng năm giai đoạn 2001-2010 là 7,26%¹. Cơ cấu kinh tế có bước chuyển dịch tích cực, theo hướng hiện đại. Cơ sở hạ tầng kinh tế - xã hội được cải thiện đáng kể cả về số lượng và chất lượng; bước đầu hình thành và phát triển một số ngành công nghiệp mới, công nghệ cao; khoảng cách phát triển của nền kinh tế Việt Nam so với các nền kinh tế khác trong khu vực đã được thu hẹp đáng kể. Kinh tế vĩ mô duy trì ổn định, các cân đối lớn của nền kinh tế nhìn chung được bảo đảm. Theo xếp hạng của Ngân hàng thế giới (WB), từ năm 2010, Việt Nam đã trở thành quốc gia có mức thu nhập trung bình thấp. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, nền kinh tế Việt Nam vẫn bộc lộ không ít yếu kém và đứng trước nhiều thách thức như: tăng trưởng GDP tuy ở mức tương đối cao nhưng đang có xu hướng chậm lại; chất lượng tăng trưởng, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (ICOR) và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn hạn chế; cơ cấu thành phần kinh tế, cơ cấu đầu tư và cơ cấu lao động còn bất hợp lý; hiệu quả đầu tư và năng suất lao động còn thấp; cơ cấu kinh tế đã có sự chuyển dịch theo hướng nâng cao tỷ trọng công nghiệp; nhưng lợi thế của Việt Nam vẫn là lao động giá rẻ, ở trình độ gia công; Việt Nam phải đối phó với một số vấn đề về ổn định kinh tế vĩ mô, tình trạng phân hóa giàu nghèo, vấn đề bảo vệ môi trường,...

Từ những đòi hỏi cấp thiết của nền kinh tế và phù hợp với xu hướng tái cơ cấu kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng (MHTT) theo hướng bền vững là một trong những trọng tâm phát triển kinh tế - xã hội. Đại hội XI (2011) của Đảng đã đề ra chủ trương chuyển đổi mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu kinh tế gắn với 3 đột phá chiến lược: (1) Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN; (2) Phát triển nguồn nhân lực; (3) Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng². Mục tiêu của tái cơ cấu kinh tế là nhằm thay đổi cơ chế, công cụ phân bổ, quản lý và sử dụng nguồn lực quốc gia theo mô hình tăng trưởng mới, với cơ cấu kinh tế hợp lý và hiệu quả hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, bảo đảm phát triển nhanh và bền vững, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa.

Đại hội XII (2016) của Đảng tiếp tục xác định đổi mới mô hình tăng trưởng là: “kết hợp có hiệu quả phát triển chiều rộng với chiều sâu, chú trọng phát triển chiều sâu, nâng cao chất lượng tăng trưởng và sức cạnh tranh...”³; đồng thời nhấn mạnh việc đẩy mạnh thực hiện ba đột phá chiến lược do Đại hội XI của Đảng đề ra, trong đó tập trung vào thực hiện đột phá về thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN, nhằm giải phóng mạnh mẽ sức sản xuất, huy động, phân bổ, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.

Cụ thể hóa chủ trương tái cơ cấu kinh tế của Đại hội XI, ngày 17-7-2012, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 929/QĐ-TTg “Phê duyệt Đề án “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011-2015””. Ngày 19-2-2013, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 339/QĐ-TTg “Phê duyệt “Đề án tổng thể tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013-2020””.

Ngày 10-6-2014, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 888/QĐ-TTg “Phê duyệt “Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014-2015”, nhằm đổi mới toàn diện các lĩnh vực từ chiến lược, tổ chức bộ máy, nguồn nhân lực, kinh doanh và phục vụ khách hàng, cơ chế điều hành và quản trị nội bộ...

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) triển khai thực hiện tái cơ cấu theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, nhưng cũng trong thời gian này, môi trường kinh doanh, công nghệ, xu hướng phát triển của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên thế giới tiếp tục có những thay đổi lớn, VNPT khi tái cơ cấu tiếp tục nảy sinh những vấn đề của mô hình mới cần giải quyết. Trên cơ sở rà soát các vấn đề phát sinh, VNPT đã xây dựng phương án cơ cấu lại Tập đoàn theo định hướng Chiến lược VNPT 4.0. Trên cơ sở đó, ngày 29-12-2017, Thủ tướng Chính phủ tiếp tục ban hành Quyết định số 2129/QĐ-TTg “Phê duyệt Phương án cơ cấu lại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2018-2020”, nhấn mạnh mục tiêu: “Xây dựng và phát triển Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) thành tập đoàn kinh tế nhà nước mạnh, năng động, hiệu quả, hiện đại, có năng lực cạnh tranh ở trong nước và quốc tế; thực hiện tốt nhiệm vụ công ích; góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh; làm nòng cốt để ngành viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả”⁴.

Những chủ trương của Đảng, chính sách của Nhà nước là cơ sở quan trọng để VNPT tập trung thực hiện tái cơ cấu nhằm xây dựng tập đoàn kinh tế mạnh của Nhà nước, đáp ứng như cầu phát triển trong nước, phục vụ đời sống nhân dân và vươn tầm quốc tế. Trong quá trình đó, VNPT đã triển khai thực hiện tái cơ cấu qua 2 giai đoạn 2014-2015 và 2018-2020 và đã đạt được nhiều kết quả quan trọng:

Một là, về đổi mới mô hình tổ chức, cán bộ và lao động

Trước khi thực hiện tái cơ cấu giai đoạn 2014-2015, VNPT trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động 163 đầu mối, trong đó có 78 đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc và 85 doanh nghiệp, đơn vị kinh tế có vốn góp. Số đầu mối quá lớn, bộ máy cồng kềnh, nhiều khâu quản lý trung gian, năng suất lao động và thu nhập bình quân thấp⁵.

Sau khi tái cơ cấu, VNPT đã thay đổi quan điểm thiết kế tổ chức trên nguyên tắc phân lớp kinh doanh - kỹ thuật - dịch vụ, đổi mới mô hình vận hành theo định hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Tổ chức Tập đoàn theo sự phân công/phân lớp chuyên biệt để thống nhất về mạng lưới và dịch vụ (phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ, tích hợp dịch vụ), quan hệ kinh tế rõ ràng, minh bạch nâng cao năng lực cạnh tranh đồng thời tăng cường tính chủ động, sáng tạo của từng đơn vị. Thay vì phân mảnh thành nhiều đơn vị chủ dịch vụ, công tác kinh doanh, chăm sóc khách hàng được tập trung cho một đầu mối, công tác kỹ thuật hạ tầng được quy về một đầu mối. Kỹ thuật được tách khỏi kinh doanh để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và năng suất lao động, chất lượng mạng lưới, chất lượng bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tổ chức, sắp xếp lại các đơn vị tham mưu, giúp việc Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc giảm từ 15 đầu mối còn 11 đầu mối. Giảm từ hơn 500 lao động xuống còn 300 lao động và chỉ tập trung vào công tác quản lý chiến lược, điều phối hoạt động và tổ chức kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp thành viên⁶. Từ năm 2014, VNPT đã triển khai áp dụng công cụ quản trị chiến lược theo BSC/KPI (BSC là thẻ điểm cân bằng - công cụ quản trị chiến lược hiện đại), từ cấp Tập đoàn đến cấp đơn vị, sau đó phân rã KPI đến từng vị trí công việc của cá nhân người lao động, cán bộ lãnh đạo quản lý và tập thể đơn vị. Đồng thời, VNPT cũng triển khai đồng bộ cơ chế trả lương và tạo động lực theo phương pháp 3Ps cho cả đơn vị và cá nhân người lao động, bỏ giới hạn trần quỹ tiền lương của đơn vị⁷. Cơ chế này tạo ra áp lực và động lực để các đơn vị tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí, tăng phần đóng góp vào kết quả hoàn thành chung của Tập đoàn. Triển khai thống nhất toàn Tập đoàn theo nguyên tắc mọi người đều có việc làm và phải làm việc có hiệu quả, tiền lương gắn liền với hiệu quả công việc. Nhờ đó, năng suất lao động tính theo lợi nhuận tăng trên 20%/năm. VNPT đã ban hành hệ thống chức danh, khung năng lực và mô tả công việc để cụ thể hóa các mục tiêu tinh giản lao động gián tiếp, giảm lớp quản lý trung gian; tập trung lao động cho hoạt động kinh doanh, bán hàng, cung cấp sản phẩm/dịch vụ. Minh bạch công tác bố trí, sắp xếp lao động theo thước đo định lượng đánh giá người lao động.

Giai đoạn 2018-2020, VNPT đã chuyển đổi chiến lược phát triển thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam và Trung tâm giao dịch số tại thị trường Đông Nam Á và châu Á; định hướng lại mô hình tổng thể hoạt động của Tập đoàn chuyển từ mô hình Solar System sang mô hình Product Factory; lựa chọn khung mô hình chuẩn hoá theo tiêu chuẩn quốc tế eTOM, ITIL⁸. VNPT tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động và chuẩn hoá mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các viễn thông tỉnh, thành phố, tạo tiền đề để triển khai thống nhất các hệ thống ERP, chương trình điều hành sản xuất kinh doanh toàn quốc; kiện toàn, áp dụng các biện pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả cơ chế quản trị doanh nghiệp, sản xuất tinh gọn và cải tiến chất lượng; thực hiện thoái vốn và sắp xếp lại các đơn vị khối cổ phần.

Hai là, về thay đổi quản trị chiến lược

Sự xuất hiện của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (Cách mạng công nghiệp 4.0) và mở rộng thị trường đã xuất hiện cơ hội mới với thị trường dịch vụ số và có nhiều mô hình kinh doanh mới rất khác biệt với mô hình kinh doanh truyền thống, không còn dựa vào thu phí thuê bao/khách hàng, mô hình kinh doanh dựa trên hệ sinh thái từ nền tảng, phần cứng đến phần mềm/ứng dụng, tạo ra các cộng đồng kết hợp được lợi ích từ người sử dụng đến người phát triển ứng dụng, chủ hệ sinh thái, đối tác quảng cáo, đối tác khai thác thông tin người sử dụng.

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã thay đổi tư duy làm chiến lược theo các tiêu chí khoa học, khách quan, tổng thể và hiệu quả, phù hợp với sự phát triển bền vững, xác định vị thế ngang tầm khu vực và thế giới. VNPT mời đối tác tư vấn tham gia xây dựng chiến lược, từ đó giúp đưa ra các định hướng đúng cho sự phát triển, đối phó với các thách thức của thị trường, sự cạnh tranh của các đối thủ. Đồng thời, xác định mục tiêu chiến lược trên cơ sở dự báo thị trường, trong đó mục tiêu là chiếm ưu thế trong phân khúc thị trường mới kỹ thuật số. Để đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra, VNPT đã áp dụng công cụ quản lý BSC trong hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng bộ KPI đảm bảo gắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh với các mục tiêu chiến lược, đồng bộ và xuyên suốt từ Tập đoàn đến các đơn vị thành viên và người lao động. Đồng thời, thực hiện công tác quản trị rủi ro chiến lược để phòng ngừa, hạn chế tối đa tác động tiêu cực, nhằm đạt mục tiêu chiến lược dài hạn. VNPT đã phân rã các nhiệm vụ chiến lược cho các đơn vị thành viên theo lĩnh vực hoạt động, triển khai 34 hành động/dự án chiến lược thuộc 10 chương trình bao gồm toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn nhằm thực hiện chuyển đổi, xây dựng tổ chức hoạt động hiệu quả tương đương với các nhà mạng quốc tế và các thông lệ quốc tế⁹.

Ba là, thay đổi về quản trị kinh doanh

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã hình thành hệ thống kênh bán hàng tập trung, thống nhất và xuyên suốt toàn quốc. Tăng cường lực lượng có kiến thức kỹ thuật về sản phẩm, dịch vụ làm kinh doanh. Thay đổi cách quản trị các kênh bán nhằm xoá bỏ sự chồng chéo và cạnh tranh nội bộ các kênh bán hàng, xây dựng cơ chế tạo động lực xứng đáng với thành tích đạt được. Thay đổi tư duy kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Tiến hành phân loại và phân tập khách hàng tổ chức doanh nghiệp, khách hàng cá nhân để có chính sách riêng biệt phù hợp. Đẩy mạnh phát triển hệ thống hỗ trợ quản lý, điều hành chính sách kinh doanh trên cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và nghiệp vụ thống nhất toàn quốc, số hoá các kênh bán hàng để rút ngắn thời gian phản ứng với thị trường, đẩy nhanh tốc độ ra quyết định kinh doanh, nâng cao năng suất lao động. Thay đổi tư duy cạnh tranh và cải thiện vị thế của VNPT bằng tăng cường trải nghiệm của khách hàng, mang lại giá trị đích thực khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của VNPT. Thay đổi cách thức làm truyền thông tập trung vào phân tích dữ liệu để tiếp cận đúng khách hàng, đúng thông điệp, đúng thời điểm,... nâng tầm thương hiệu, trong đó giữ vững 2 thương hiệu VNPT và Vinaphone.

Bốn là, đổi mới cơ chế kinh tế nội bộ

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã triển khai áp dụng sáng tạo các phương pháp quản lý/quản trị hàng đầu thế giới: BSC/KPI, ma trận phân nhiệm RACI, quản trị rủi ro,…; thành lập Hội đồng Quản trị rủi ro, tích hợp công tác quản trị rủi ro vào các mặt hoạt động sản xuất. Công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư được xây dựng trên cơ sở gắn kết “mục tiêu - nhu cầu” theo hướng đầu tư gắn với khả năng sinh lời; nhất thể hóa chức năng hoạch định mục tiêu kinh doanh với xác định mục tiêu đầu tư thành một đầu mối để tăng tính gắn kết trong công tác giao và đánh giá. Có sự gắn kết chặt chẽ giữa chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, chỉ tiêu kế hoạch đầu tư và kế hoạch tiền lương. Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tăng thì kế hoạch đầu tư và kế hoạch tiền lương đều tăng tương ứng và ngược lại¹⁰. Công tác giao kế hoạch được đổi mới theo hướng minh bạch nguyên tắc xác định mục tiêu giao, gắn mục tiêu với điều kiện thực tế tại mỗi địa bàn. Tăng cường phân cấp cho các đơn vị thành viên trong việc ra quyết định đầu tư trên cơ sở tăng vai trò định hướng, giám sát, giảm vai trò điều hành của các ban chức năng Tập đoàn. Thường xuyên cập nhật sửa đổi hệ thống cơ chế tạo động lực cho các đơn vị theo diễn biến kinh doanh dịch vụ trên thị trường, theo xu thế phát triển dịch vụ nhằm phản ánh đúng, sát hơn giá trị đóng góp của các đơn vị thành viên trong dây chuyền sản xuất kinh doanh của VNPT, từ đó thúc đẩy đơn vị tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng tiền lương và thu nhập cho người lao động. Tăng cường phân cấp, ủy quyền và tạo sự chủ động hợp lý cho các đơn vị thành viên trong các lĩnh vực xử lý nợ khó đòi, xử lý tổn thất tài sản thanh lý, nhượng bán tài sản, phê duyệt quyết toán vốn đầu tư. Áp dụng nhiều phương pháp quản lý dòng tiền nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tập trung triển khai công tác thoái vốn theo danh mục đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát các đơn vị thành viên nhằm hướng dẫn kịp thời các đơn vị thực hiện đúng các quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Tập đoàn, đồng thời phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các nội dung đơn vị thực hiện chưa đúng quy định...

Năm là, cải cách hạ tầng, tái cơ cấu khối khai thác, quản trị mạng lưới

Hạ tầng viễn thông, công nghệ thông tin của VNPT đã được tổ chức quản lý tập trung, thống nhất và không bị chia cắt theo địa giới hành chính hay loại hình dịch vụ; làm chủ được các công nghệ nền tảng cho dịch vụ giá trị gia tăng mà trước kia phải hợp tác, phải thuê, mua. VNPT đã triển khai hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh thống nhất toàn quốc. Tập trung đầu tư, tăng cường năng lực mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ của mạng di động. VNPT đã chuyển đổi từ cung cấp dịch vụ viễn thông sang cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, thực hiện chuyển đổi đồng quang... để tiên phong đón đầu xu thế phát triển công nghệ. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược, cấu trúc, quy hoạch, kế hoạch phát triển trung và dài hạn về mạng lưới và dịch vụ. Tái cơ cấu khối khai thác, quản trị mạng lưới với các Trung tâm Hạ tầng mạng miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Ban Khai thác mạng thuộc Tổng công ty Hạ tầng mạng có vai trò điều hành, khai thác toàn quốc. Sửa đổi, bổ sung các quy định, quy trình để phù hợp với mô hình tổ chức mới - quản lý khai thác tập trung, nhờ đó rút ngắn thời gian, nâng cao hiệu quả sản xuất vận hành khai thác mạng lưới, hạn chế rủi ro công nghệ. Chuyển giao vận hành khai thác mạng vô tuyến đến tỉnh/thành phố và chỉ đạo các đơn vị tối ưu, nâng cao chất lượng mạng di động, phát huy hiệu quả năng lực của các VNPT tỉnh, thành phố, tiến hành đồng nhất, đơn giản hóa các hệ thống công nghệ thông tin phục vụ điều hành sản xuất kinh doanh tại các tỉnh, thành phố. Triển khai định hướng số hóa hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng; xây dựng và triển khai nhiều công cụ, hệ thống an toàn thông tin; khắc phục, xử lý các lỗ hổng hệ thống; thực hiện kiểm định, đảm bảo an toàn bảo mật các phần mềm, thiết bị ONT. Tổ chức khai thác có hiệu quả cơ sở dữ liệu và các phần mềm phân tích, khai thác dữ liệu online. Nghiên cứu, đề xuất triển khai các sản phẩm, công nghệ mới trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Bám sát và triển khai theo các chương trình hành động của Chiến lược VNPT 4.0 về quy hoạch phát triển mạng, vùng phủ sóng, kế hoạch phát triển mạng bổ sung, áp dụng các chỉ số BSC/KPI trong mở rộng, phát triển mạng lưới. Nâng cao công tác quản trị chất lượng mạng dịch vụ, kiểm soát năng lực, hiệu suất sử dụng mạng lưới, đề xuất nguyên tắc phòng vệ rủi ro mạng lưới.... Tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin mũi nhọn của VNPT và triển khai tích hợp các giải pháp nhằm đem lại sự khác biệt.

Sáu là, về chuyển đổi số

Để nâng cao hiệu quả, đáp ứng những yêu cầu phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, VNPT nỗ lực chuyển đổi số doanh nghiệp thông qua việc chuyển đổi cả hoạt động nội tại, số hóa quy trình vận hành, sản xuất kinh doanh, hình thành các mô hình kinh doanh mới theo định hướng chiến lược chuyển đổi từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thông (Telco) thành nhà cung cấp dịch vụ số (DSP); đổi mới văn hóa doanh nghiệp, cải tiến chất lượng nguồn nhân lực. Chiến lược VNPT 4.0 với mục tiêu chuyển đổi số VNPT từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sang nhà cung cấp dịch vụ số. Trước tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, VNPT đã tự nghiên cứu và phát triển cung cấp các giải pháp ứng dụng số, ứng dụng thông minh thiết lập hạ tầng số. Tập đoàn cũng bám sát Đề án chuyển đổi số quốc gia, đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu tại Việt Nam, tham gia tích cực và có tính dẫn dắt trong các hoạt động chuyển đổi số chính quyền các cấp, chuyển đổi số các doanh nghiệp. VNPT cũng chuyển đổi mạnh mẽ để trở thành một doanh nghiệp số, hoạt động toàn bộ trên môi trường số thông qua việc xây dựng chiến lược và lộ trình số hóa công tác quản trị, vận hành doanh nghiệp từ cấp Tập đoàn đến các đơn vị trực thuộc (các tổng công ty, các viễn thông tỉnh, thành phố…).

Quá trình tái cơ cấu, VNPT đã đạt được những kết quả quan trọng: Đã chuyển đổi VNPT từ doanh nghiệp thuần viễn thông sang doanh nghiệp kinh doanh viễn thông - công nghệ thông tin. Có mô hình hoạt động tiên tiến, phù hợp với xu thế của thế giới và tiêu chuẩn trên thế giới, năng động và giao quyền tự chủ cho các đơn vị. Chủ động cả trong khâu kinh doanh (bán hàng) và khâu kỹ thuật (cung cấp dịch vụ, sửa chữa). Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, ngăn chặn đà suy giảm doanh thu và các chỉ số hiệu quả của doanh nghiệp. Trên thực tế, trong quá trình tái cơ cấu, VNPT luôn duy trì được tốc độ tăng lợi nhuận bình quân trên 20%/năm. Doanh thu của VNPT tăng từ 50.591 tỷ đồng năm 2014 lên 55.711 tỷ đồng năm 2018. Tổng doanh thu trong những năm 2014-2028 đạt 265.870,5 tỷ đồng. Năng suất lao động theo doanh thu tăng từ 1.030 triệu đồng năm 2014 lên 1.496 triệu đồng năm 2018. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 15,58 triệu đồng/người/tháng năm 2014 lên 28,06 triệu đồng/người/tháng năm 2018. VNPT đã từng bước tái chiếm thị phần di động, tăng từ 21,5% năm 2015 lên 23,8% năm 2018 và dẫn đầu về thị phần dịch vụ băng rộng¹¹. VNPT giữ vững và phát triển thương hiệu VNPT và Vinaphone. Trong đó, thương hiệu VNPT liên tục giữ vững vị trí top 3 trong top 50 thương hiệu lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu Vinaphone liên tục duy trì đứng thứ 7 trong top 50 thương hiệu lớn nhất Việt Nam. VNPT đã triển khai áp dụng thành công các cơ chế quản trị hiện đại, hiệu quả theo tiêu chuẩn quốc tế¹².

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, quá trình tái cơ cấu VNPT vẫn còn phải đối mặt với nhiều thách thức: Thực hiện thành công Chiến lược VNPT 4.0 (chuyển đổi số VNPT); tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận; đầu tư, kinh doanh tại thị trường quốc tế (thúc đẩy các hoạt động M&A, cung cấp dịch vụ ngoài lãnh thổ Việt Nam), tăng trưởng doanh thu quốc tế; chuyển đổi, thực hiện cổ phần hoá trở thành công ty cổ phần; thoái vốn tại nhiều công ty cổ phần không cần nắm giữ vốn của VNPT. Đây là những thách thức lớn đòi hỏi VNPT phải tiếp tục vượt qua trong thời gian tới.

2. Một số kinh nghiệm

Thứ nhất, về đổi mới mô hình tổ chức, cán bộ và lao động

Để triển khai tái cơ cấu đạt hiệu quả đòi hỏi tập thể lãnh đạo Tập đoàn phải đoàn kết, nhất quán và quyết liệt trong tổ chức triển khai tái cơ cấu một cách toàn diện và triệt để. Xây dựng và xác định lộ trình tái cơ cấu phù hợp để ổn định hoạt động của tổ chức và sản xuất kinh doanh. Lựa chọn phương pháp tiếp cận khoa học về tổ chức sản xuất. Áp dụng mô hình, phương pháp quản trị hiện đại, xây dựng và ban hành cơ chế “thông minh” phân cấp mạnh, đơn vị được tự cân đối giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tự ra quyết định nhưng Tập đoàn vẫn quản trị và kiểm soát được thông qua việc giám sát, hậu kiểm và cơ chế phủ quyết nếu cần thiết. Xây dựng, củng cố được niềm tin tới nhân sự quản lý các cấp và người lao động thông qua công khai minh bạch thông tin về tiêu chuẩn nhân sự quản lý, tiêu chuẩn năng lực nhân viên, cơ chế tiền lương. Nâng cao vai trò tự chủ, sáng tạo của người đứng đầu đơn vị; sử dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế để xây dựng đội ngũ nhân sự đạt đẳng cấp quốc tế, đồng thời đề cao kinh nghiệm thực tiễn của nhân sự quản lý. Giữ gìn, vun đắp truyền thống của ngành Bưu điện với 10 chữ vàng “Trung thành - Dũng cảm - Tận tụy - Sáng tạo - Nghĩa tình”, đồng thời xây dựng và đổi mới văn hóa doanh nghiệp phù hợp với quá trình tái cấu trúc “Lãnh đạo tiên phong, trên dưới đồng lòng, vì mái nhà chung VNPT”. Xác định việc tái cơ cấu, sắp xếp lại là nhiệm vụ thường xuyên liên tục nhằm thích ứng với những biến đổi nhanh chóng của thị trường và xu thế phát triển của công nghệ.

Thứ hai, trong quản trị chiến lược, xây dựng chiến lược phù hợp xu thế của thị trường, cách thức kinh doanh và mô hình tổ chức mới, đảm bảo các tiêu chí: tổng thể, phương pháp khoa học, khách quan và hiệu quả

Với mục tiêu của VNPT là ngang tầm khu vực và quốc tế, việc tự xây dựng chiến lược là không hiệu quả, do đó lựa chọn tư vấn quốc tế để đánh giá khách quan và có thông tin chính xác về xu hướng quốc tế, đánh giá theo các tiêu chuẩn, định lượng được quốc tế áp dụng. Thực thi chiến lược là yếu tố quyết định thành công; xây dựng chiến lược phải đồng bộ với việc quản trị, tổ chức triển khai. Chiến lược là kim chỉ nam cho hành động và được lan tỏa, cụ thể hóa thông qua việc phân giao tới các đơn vị thành viên, các tổ chức, cá nhân để đảm bảo việc thực thi chiến lược. Nguồn lực để thực thi chiến lược được phân bổ hợp lý, xác định và giao trách nhiệm cụ thể cho từng dự án, từng hành động và tổ chức thực hiện đồng bộ, nhất quán để đạt được mục tiêu đề ra.

Thứ ba, về cơ chế quản lý kinh doanh, chuyển từ tư duy độc quyền sang tư duy cạnh tranh trên thị trường

Thay đổi tư duy và phong cách phục vụ khách hàng của người lao động thông qua cơ chế quản trị, giao KPI, cơ chế tạo động lực. Xây dựng hệ thống kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Làm tốt kênh bán hàng với vùng phủ rộng, các điểm bán hàng có mức độ nhận biết cao, mang lại giá trị cho khách hàng. Chủ động kiểm soát các kênh bán hàng, số hoá kênh bán hàng và hoạt động điều hành kinh doanh. Ứng dụng công nghệ mới Big Data, AI trong quản trị kênh bán hàng, quản trị thương hiệu.

Thứ tư, về đổi mới cơ chế kinh tế nội bộ, chuyển từ quản lý làm đúng quy trình sang quản lý theo mục tiêu, hiệu quả

Thay đổi triết lý quản lý, phân cấp mạnh để tạo sự chủ động, chuyển từ “kế hoạch hóa và tiền kiểm” sang “giám sát và hậu kiểm”, “giao quyền đi liền với trách nhiệm”; tạo cơ chế quyết định tối đa cho đơn vị cơ sở trong hoạt động kinh doanh và đầu tư để thích ứng nhanh và đáp ứng kịp thời theo yêu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh và nhu cầu thị trường; cấp Tập đoàn quản trị và giám sát rủi ro thay cho điều hành. Xây dựng và ban hành các qui định, phân công trách nhiệm, kế hoạch hành động cụ thể về phối hợp giữa các đơn vị đảm bảo triển khai đồng bộ giữa các khâu, các công đoạn của việc đầu tư phát triển hạ tầng mạng lưới kịp thời phục vụ sản xuất kinh doanh; áp dụng và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin thống nhất trên toàn Tập đoàn. Áp dụng các công cụ quản trị, đánh giá việc triển khai đầu tư để kiểm soát việc thực hiện đầu tư theo quy định của Nhà nước và mục tiêu chiến lược của Tập đoàn. Thông qua các quyết định của Hội đồng thành viên chính thức hóa việc áp dụng các tiêu chuẩn về quản trị của thế giới. Đồng thời, chủ động, đổi mới cách làm, linh hoạt, sáng tạo, vận dụng tốt, đúng quy định của pháp luật.

Thứ năm, về đổi mới hạ tầng, quản trị mạng

Tư duy đổi mới, sáng tạo, nắm bắt xu thế công nghệ: cập nhật tiến bộ khoa học kỹ thuật và đổi mới kịp thời nên các sản phẩm và dịch vụ mới của VNPT ngày càng phát triển để thay thế dịch vụ cũ. Mạnh dạn ứng dụng công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh. Mở rộng năng lực hạ tầng mạng đúng tiến độ, hạ tầng mạng lưới phải đi trước để đáp ứng nhu cầu dịch vụ và thị trường. Đánh giá chất lượng mạng lưới đứng từ phía khách hàng, lấy trải nghiệm của khách hàng làm tiêu chí chính để nâng cao chất lượng mạng và dịch vụ. Tăng cường, bổ sung nguồn lực tham gia vào lĩnh vực đem lại doanh thu lớn cho Tập đoàn (như di động) thông qua việc tự đào tạo, bố trí lại nguồn lực hiện có tại các đơn vị.

Thứ sáu, về lĩnh vực chuyển đổi số

Chuyển đổi số yêu cầu bao gồm 2 yếu tố quan trọng: thay đổi tư duy và ứng dụng công nghệ, do vậy cần có sự tham gia mạnh mẽ của người đứng đầu đi đôi với việc áp dụng từng bước, đồng bộ các hệ thống công nghệ thông tin. Lựa chọn và mạnh dạn triển khai chuyển đổi số, ứng dụng các thành tựu quản trị, công nghệ mới để tạo lợi thế cho doanh nghiệp. Đưa VNPT vào vị thế là người đi trước, mang tính dẫn dắt, đáp ứng nhu cầu phát triển của tập đoàn và thị trường.

Quá trình thực hiện chủ trương của Đảng về tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng, VNPT đã đạt được nhiều kết quả quan trọng, góp phần vào công cuộc xây dựng, phát triển đất nước. Từ thực tiễn tái cơ cấu của VNPT cho thấy, quá trình tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng của Việt Nam nói chung, VNPT nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục kiên trì mục tiêu, đề ra giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả, đưa VNPT trở thành tập đoàn mạnh, đủ sức cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới.

Ngày gửi: 19 -7-2024; ngày thẩm định, đánh giá: 25-7-2024; ngày duyệt đăng: 30-7-2024

1, 2. Xem: Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb CTQG, H, 2011, tr. 91, 106

3. Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, Nxb CTQG, H, 2016, tr. 87

4. Thủ tướng Chính phủ: Quyết định số 2129/QĐ-TTg, ngày 29-12-2017 “Phê duyệt Phương án cơ cấu lại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2018-2020”